¿Es necesario incorporar un Chief AI Officer (CAIO)¿En nuestra dinámica empresarial?
- Amrop publica la séptima edición del informe Digitalización en Tableros , que profundiza en las competencias clave que requieren los líderes para navegar con éxito en la era de la IA.
- El CAIO es un nuevo perfil directivo que debe asegurar que las iniciativas de inteligencia artificial de la empresa estén alineadas con la estrategia corporativa, que generen valor y que se implanten de forma ética.
La inteligencia artificial (IA) ya no es una promesa de futuro: es un imperativo estratégico que está remodelando el liderazgo empresarial a una velocidad sin precedentes. Así lo confirma la séptima edición del informe Digitalización en Juntas , elaborado por Amrop, firma líder mundial en búsqueda de ejecutivos y consultoría de liderazgo. Este nuevo estudio profundiza en las competencias clave que requieren los líderes para navegar con éxito en la era de la IA y analiza el contexto que está propiciando el surgimiento de un nuevo perfil directivo: el Chief AI Officer (CAIO).
«La IA ha dejado de ser una herramienta más para convertirse en motor de transformación empresarial. Su impacto alcanza desde la redefinición de procesos internos hasta la creación de nuevos modelos de negocio. Esto obliga a los líderes a desarrollar nuevas capacidades para impulsar la innovación, integrar la IA generativa y gestionar su efecto sobre las personas» , explica Óscar García-Velasco , socio director de Amrop España y participante en el estudio.
De la experimentación a la estrategia.
El documento recoge las experiencias reales de varios CEO y ejecutivos del entorno tecnológico, pero también de empresas familiares o de ámbitos más tradicionales, y de diferentes tamaños, en distintos sectores y geografías. A través de entrevistas estructuradas, el estudio identifica cuatro áreas clave para entender el grado de madurez en la adopción de la IA:
- Herramientas de IA introducidas o utilizadas tanto en operaciones internas como en soluciones para clientes. Se han empleado criterios como: problemas resueltos, ventajas competitivas, eficiencia, resultados de negocio, cómo afecta a las responsabilidades ya la toma de decisiones.
- Impacto de la IA en habilidades de liderazgo , identificando qué competencias se necesitan o escasean y qué cambios son necesarios en los equipos. En este caso se pone especial atención sobre el perfil del CAIO y sobre los planos de las empresas para contratar o formar a personas muy específicas para que lideren la estrategia corporativa de inteligencia artificial.
- Efectos disruptivos de la IA. Que se determina bajo los siguientes planteamientos: ¿Están actuando como motores del cambio con productos y servicios innovadores basados en IA? ¿Cuáles son las implicaciones para el personal, la oferta de productos y las estrategias organizativas?
- El futuro de las herramientas de IA en las organizaciones y sectores: visión general y posibles impactos disruptivos de nuevos competidores sobre su organización y mercado.
En opinión de García-Velasco, «2023 fue un año de pruebas, de experimentar con casos de uso. Pero ahora estamos entrando en una fase donde las aplicaciones reales de la IA empiezan a escalar. Por eso, las organizaciones necesitan estructuras y personas capaces de traducir ese potencial tecnológico en resultados de negocios concretos».
El papel del CAIO: puente entre tecnología y estrategia
En este contexto, la figura del Chief AI Officer , o CAIO, comienza a ganar protagonismo. Se trata de un rol híbrido que debe combinar conocimiento técnico profundo con visión de negocio y capacidades de liderazgo del cambio. Su función principal es la de asegurar que las iniciativas de IA están alineadas con la estrategia corporativa, que generan valor tangible y que se implantan de forma segura, escalable y ética.
«El CAIO no es un tecnólogo aislado, sino un líder transversal que debe hablar el lenguaje del comité de dirección y el del equipo técnico al mismo tiempo. Su éxito radica en su capacidad de impulsar la colaboración entre perfiles diversos y en generar confianza en todos los niveles de la organización» , añade García-Velasco.
Sin embargo, no todas las compañías necesitan incorporar este perfil de forma inmediata. Según el informe, su utilidad depende del grado de madurez de cada organización en materia de IA. En empresas en fases tempranas puede ser suficiente con formar a los actuales CIOs o CTOs, o recurrir a apoyo externo en liderazgo digital.
Nuevas competencias para un liderazgo aumentadas
Uno de los mensajes centrales del estudio es que la IA no sustituirá a los líderes, pero sí exigirá una transformación profunda de sus habilidades. Desde Amrop se ha identificado una evolución del liderazgo hacia una mayor orientación a la exploración, el aprendizaje continuo, la toma de decisiones basada en datos y la gestión del cambio.
«La IA exige líderes capaces de formular las preguntas adecuadas, no sólo de encontrar respuestas. Personas con mentalidad de producto, visión estratégica y sensibilidad humana. Y, sobre todo, líderes que sepan dirigir el impacto de la IA sobre las personas, combinando eficiencia con responsabilidad» , indica García-Velasco.
En este sentido, el documento subraya también la urgencia de invertir en upskilling del talento interno. Aquellos profesionales que combinen capacidades técnicas con comprensión del negocio tendrán ventaja sobre otros que se quedan desactualizados. Un aspecto que urge implementar especialmente en los mandos intermedios.
Implicaciones para los departamentos de RRHH y selección
El auge del CAIO y la transformación del liderazgo digital se han convertido en un reto para los departamentos encargados de la selección de talento. Encontrar a los profesionales adecuados para estos roles —ya sean CAIOs, responsables de analítica avanzada o líderes de transformación digital— requiere procesos de búsqueda altamente personalizados y metodologías de evaluación sofisticadas.
Además, el informe pone de relieve que muchos de estos puestos serán transitorios. El CAIO, por ejemplo, puede ser necesario sólo durante una fase de aceleración, hasta que la IA se integre plenamente en la operativa de la empresa. Por ello, más que pensar en figuras permanentes, se recomienda diseñar ecosistemas de liderazgo adaptativo.
«Los líderes empresariales deben ser conscientes del impacto de sus decisiones, también de las tecnológicas. Eso significa que deben acompañar la transformación con formación, transparencia y sentido ético. La IA es una oportunidad extraordinaria, pero sólo si se gestiona con inteligencia y humanidad» , concluye García-Velasco.
